摩托车经销商的成长之路      

       关注咱们《摩界论坛》的，大部分都是不同品牌的经销商。当中有的是经营了多年的市场老手，有的只是关心这个行业，想入行又或者是刚刚入行的新手。我今天偶尔看到一篇文章，里面把经销商的整个经历都写了出来，觉得挺好，放上来大家分享一下。看完相信无论新旧经销商都有话要说。为什么呢？走过这些路程的经销商看这篇文章，是一种回忆，或者说是一种反思，有辛酸也有成就；新手看这篇文章，可以从中看到一个经销商成长所要经历的路程，也会有所感触。。。摩界论坛给了我们相聚一堂、畅所欲言的机会，我们还等什么呢？


《摩托车经销商成长之路应掌握几个关键》



煎　熬

　　在这个阶段，摩托车经销商的主要目标是使自己的产品或服务在市场上得到认可，打响自身知名度，说白了就是让别人知道你在卖车,为未来的成长奠定基础。关键是经销商能否获得足够多的终端客户和销售网点，交付产品，提供良好的服务并生存下来？摩托车经销商能否根据市场从厂家选择适销对路的产品并发展为销售额巨大的摩托车经销商？ 当然资金也是一个问题，每个创业期的经销商都有勒紧裤腰带过日子的经历。摩托车经销商是否有足够的资金来满足创业阶段的大量现金需求不知难煞多少英雄好汉。 还有就是老板是不是能力：有没有承受长期门可罗雀耐力。这对于做品牌车的经销商来说尤为重要，对于走低价格路线的品牌来说，没有太大关系。

　　这个时期的组织结构很简单——管理者什么都做，又做爹又做妈的，管理者就是摩托车经销商老板，他完成所有重要的任务，为摩托车经销商付出大量精力，是指令的主要下达者，并且和亲戚朋友一起为摩托车经销商提供大部分资金。 有时是自己亲自出马。制度建设和企业规划几乎等于零。经销商的战略就是坚持、坚持、再坚持，这其中不是盲目的守株待兔，要主动出击，洞察消费者的购物心理，并设法满足。措施可以是赠送礼品、也可以是维修服务活动，只要是能扩大自身影响力的都可以采用。方法不限。

　　处于煎熬阶段的摩托车经销商种类繁多，他们或是做一些中低档产品的代理，或是分销，或是在批发市场开一个门店。很多这样的经销商，由于未能获得足够多的客户、资金能力不足和选择的产品失误而无法生存下来。这种情况下，企业管理者会在创业资金耗尽时关闭摩托车经销商，如果幸运的话，他们可以按照资产价值把摩托车经销商转让。有时，企业管理者无法接受摩托车经销商对他们在时间、财力和精力上的要求，最终选择放弃。而那些生存下来的摩托车经销商，就进入了第二阶段。

　存　活

　　摩托车经销商能够到达这个阶段，已经证明了自己是一个可正常运作的摩托车经销商实体。摩托车经销商已经有了足够多的客户，并能够用产品或服务来满足客户从而留住客户。因此，摩托车经销商的关键问题就是从能否生存下来转变为收支关系。主要问题是： 短期内，摩托车经销商能否产生足够的现金达到收支平衡，并足以支付货款，以及固定资产损耗后的维修或替换费用？摩托车经销商能否产生足够的现金流来维持生存，并为发展壮大提供财力，从而能够在市场环境中凭借摩托车经销商自己的资源和服务获得经济回报？ 这时的组织结构仍然非常简单。摩托车经销商可能有一定数量的员工，由一个销售经理或者一个负责配送管理的人。但是他们都不独立做重大决策，他们的工作就是执行管理者的明确指令。

　　销售的产品可能增加了一两个，网络渠道也相应拓宽了一些，但是仍没有形成多少品牌力。 制度的发展微乎其微，正式规划，至多也就是现金预测。摩托车经销商的主要目标仍然是生存，摩托车经销商所有者仍然是摩托车经销商的代名词。 在存活阶段，摩托车经销商规模和利润都可能获得增长，从而进入第三阶段。或许，会像许多摩托车经销商那样，在存活阶段维持一段时间，依靠投入时间和资本获取边际报酬，最终在企业管理者放弃或退休时歇业。在这些边缘摩托车经销商中，有的获得了足够的经济生存能力——通常伴随着少许损失；有的则可能彻底失败而消失得无影无踪。

　　成 功

　　在这个阶段管理者面临的抉择是，要么利用已取得的成就进一步发展，要么保持摩托车经销商的稳定和赢利，为企业管理者从事其他活动打下基础。这样，摩托车经销商就面临一个关键问题：是利用现有摩托车经销商作为增长的平台——进入成功-成长阶段，还是利用现有摩托车经销商来支持管理者完全或部分脱离摩托车经销商——进入成功-脱离阶段。管理者如果选择“脱离”，可能是因为他们受到各方面条件、精力的限制希望大致维持摩托车经销商现状。




[ 本帖最后由 摩界胜地 于 2008-8-20 20:59 编辑 ]

很多同时

　　1.成功-脱离阶段　

　　在成功-脱离阶段，摩托车经销商已经实现了真正的健康运转，有了足够大的规模和产品市场份额来保证经济上的成功，赢利能力也达到或高于行业平均水平。如果环境的变化不破坏其缝隙市场，或者低效的管理降低了摩托车经销商的竞争力，摩托车经销商就可能无限地停留在这个阶段。 在组织结构方面，摩托车经销商已经达到相当规模，因而在很多情况下需要由职能经理来承担管理者履行的某些职责。职能经理应该有一定的才能，但无须具备最好的才干，因为摩托车经销商目标限制了他们的上升潜力。这个阶段摩托车经销商现金充足，主要关注点是防止在兴盛期内出现现金流失，使摩托车经销商在不可避免的困难时期难以经受住考验。 此外，摩托车经销商拥有了一定的网络资源和品牌力。基本的财务、市场营销和服务体系已经形成。对运营预算进行规划，支持了摩托车经销商的正常运转。管理者督导摩托车经销商执行一个基本上维持现状的战略。 随着摩托车经销商的成熟，摩托车经销商和管理者愈加分离，某种程度上是因为企业管理者在其他方面的活动越来越多，某种程度上也是因为摩托车经销商组织技能的提升。很多摩托车经销商会长时间地停留在成功脱离阶段。有些摩托车经销商的产品和市场环境不允许其继续成长，那些在有限区域内经营的经销摩托车经销商就是这样。

如果摩托车经销商无法适应环境变化，那么它或者会关闭，或者会退回勉强维持生存的状态。

　　2.成功-成长阶段：

　　在成功-成长阶段，管理者需要增强自身的实力，为下步的发展而整合资源。管理者会拿现金和摩托车网点已有的借贷能力作赌注，全部投入自身的增长。 这一阶段的重要任务包括：

　　组织技能：加强组织技能以满足摩托车经销网点成长的需求。 产品组合：对产品组合应有合理的规划和补充，拥有一到两个具有核心竞争力或成为利润来源的产品。

　　网络布局：拥有所属区域内30％－50％的重要渠道。 同时，确保基础业务的赢利以避免现金断流，摩托车经销网点的制度建立也应该考虑即将到来的需求。与成功-脱离阶段一样，运营规划以预算形式进行，但是战略规划涉及范围广，需要管理者大力参与。因此，在成功-成长阶段，管理者在摩托车销售网点事务的各个方面都更加积极地参与。 如果取得成功，处于成功-成长阶段的摩托车经销商就会进入摩托车经销商发展的第四阶段。其实，成功-成长阶段通常是摩托车经销商在致力于扩大规模之前对增长的首次尝试。如果处于这个阶段的摩托车经销商没有取得成功，摩托车经销商可以及时发现原因，转入成功脱离阶段。否则，也可能在破产或廉价出售之前退回到存活阶段。

　　快速发展

　　这个阶段，摩托车经销商面临的关键问题是如何快速成长，以及如何为此提供资金。因此，最重要的问题在如下几个方面：

　　现金：摩托车经销商是否有足够的现金满足摩托车销售网点的成长的巨大需求（这通常要求管理者愿意容忍高债务成本比率）？如果支出失控，或者管理者失去耐性进行不当投资，自身现金流是否会遭受打击？

　　战略规划：向上买断经营还是向下自建终端，或者加强渠道价值链的管理。

　　组织技能：在摩托车经销商快速成长、日益复杂时要提高组织效率，人员素质是否能适应摩托车销售的发展？各部门的职能是否明确清晰，人员配置是否齐全和合理？是否有应付突发状况的能力？ 在现有网络结构基础上，是否还有空白区域？哪些渠道是需要巩固和延伸的？ 已有产品是否能满足不同渠道和利润的最大需求？有没有能行成互补优势的产品组合？其中带来主要盈利的产品是否需要更替？

　　在摩托车经销商的生命中，这个阶段至关重要。如果管理者在财务和管理上都能应对成长中摩托车经销商所面临的各种挑战，摩托车经销商就可以成长为一家大摩托车经销商，拥有一定的品牌力。要是管理者不能应对挑战并及时认识到自己的局限，他们可能会维持在第三阶段。很多时候，那些把摩托车经销商带入第三阶段的人往往在第四阶段遭遇失败，或者是因为他们试图过快地增长而用完了现金——管理者成为“万能综合症”的牺牲品；或者是因为他们没能有效提升组织技能，让摩托车经销商正常运作——成为“全知综合症”的牺牲品。

　　如果摩托车经销商不能飞黄腾达，也可以缩减开支，在一种平衡状态下继续做一家成功而健康运转的摩托车经销商。如果摩托车经销商问题过多，也有可能一下子退回到存活阶段，甚至彻底失败。

　　成　熟

　　摩托车经销商进入这个阶段后，最关心的首先是巩固和控制快速成长带来的财务收益，其次是保留规模小的优势，其中包括快速反应和创业精神。摩托车经销商必须尽快扩充管理队伍，以便铲除增长可能带来的低效。摩托车经销商还应该使用诸如预算、战略规划、目标管理和标准成本制度等工具使摩托车经销商专业化——与此同时不扼杀创业精神。

　　处于第五阶段的摩托车经销商，拥有人力和财务资源来进行具体的运营和战略规划。摩托车经销商在管理上是分权的，拥有足够多的员工，积累了一定的经验。制度涉及范围很广，而且很完善。管理者和摩托车经销商在财务和运营上是相当分离的。

　　摩托车经销商现在成功了，拥有规模、财务资源、管理人才、网络、品牌力等方面的优势。如果摩托车经销商能够保持创业精神，就会成为市场上的强大力量。否则，摩托车经销商可能会进入僵化阶段。 此阶段的特点是摩托车经销商缺乏创新性决策。在大摩托车经销商中这种现象非常普遍，这些摩托车经销商依靠巨大市场份额、购买力和财务资源维持经营，直到环境发生重大变化。对于这些摩托车经销商来说不幸的是，通常是它们快速成长的竞争对手首先注意到了环境的变化。

摩托车经销商现在成功了，拥有规模、财务资源、管理人才、网络、品牌力等方面的优势。

好文章！！第一次看到，说的在理！！！

每个商家都有一段自己骄傲的创业史

过程也是一笔财富，走过后，再回头去看原来是如此幸福！谢谢，这给了我们新的创业者不竭的动力，和勇气！

成长的历程，看的时候觉得自然
                    唯有亲身的经历，方能细细品味～

经历了风雨，不一定能见到彩虹；不经历风雨永远不会见到彩虹！！！！！！！